住了阵脚。

三个月之后，上海分公司的改革成效已清晰可见。

最核心的变革，是订单体系的精细化分流。

之前所有的外贸订单都是一把抓，不分区域也不分难度，导致严重的资源错配和效率低下。

例如东南亚地区的订单，技术参数要求通常远低于欧美市场。

但工厂为了完成所有订单，生产线往往只能采用最高标准的欧美规范设置。

结果就是，为了一个要求不高的东南亚订单，也要把高规格的生产线停机、重新调试、检验，费时费力费钱，导致生产成本难以下降。

现在完全不同了。

上海分公司的所有出口订单按照目标市场（北美、欧洲、东南亚展中国家）进行了严格的细分。

所有合作的工厂，则根据其技术水平、生产规模、研投入和稳定供货能力进行综合打分，形成清晰的梯队。

打分高的优质工厂，稳定承接高利润、高要求的北美和欧洲订单；打分低的工厂，则主攻东南亚、非洲等对价格敏感、技术门槛相对低的市场订单。

关键的是，这个评分是动态的。

每年浩然国际都会对这些合作工厂重新评估。

那些有进取心、愿意改进的工厂，只要评分提上来，自然就有资格晋级，接触利润更高、更有挑战性的欧美订单。

相反，固步自封的，只能被淘汰或限制在低端订单区。

这套机制极大激了工厂的积极性，更使得生产效率和成本控制能力直线上升。

供应链整合的效能开始初露锋芒。

与此同时，辞职后的杨巡也没有闲着。

那1的期权按照秦浩的承诺，以他辞职当天的收盘价计算，价值4ooo多万港币。

扣除各种税费后，实际到手兑换成人民币，将近15oo万的巨款。

这笔钱，让杨巡底气十足，不过他并没有马上创业，衣锦不还乡如同锦衣夜行，手里握着15oo万巨款，杨巡觉得自己有资格“荣归故里”

。

于是杨巡毫不吝啬，直接大手一挥，花了4o万买了一辆奥迪1oo，又给车里塞了满满当当一车礼物。

“回家！”